Introducción: Más Allá de la Pala y el Cemento
Casi todos hemos pasado por una calle en obras: el ruido, el desvío, los conos naranjas. A simple vista, parece un proceso sencillo: se levanta el asfalto viejo, se ponen tubos nuevos y se pavimenta de nuevo. Pero detrás de esa pala y ese cemento se esconde una arquitectura burocrática y legal de una complejidad asombrosa.
Para entenderla, nos sumergimos en los documentos de un contrato real: el proyecto de “PAVIMENTACIÓN Y CAMBIO DE RED DE ALCANTARILLADO DE LA CARRERA 18 ENTRE LAS CALLES 15 Y CALLE 16 DEL MUNICIPIO DE SANTO DOMINGO”, en Antioquia, Colombia. Este proceso, gestionado por la Asociación de Municipios del Magdalena Medio Antioqueño (AMMA), revela lecciones contraintuitivas sobre cómo el Estado gasta nuestro dinero.
Este artículo desvela los 5 hallazgos más sorprendentes escondidos en los documentos oficiales del proceso de contratación MC-025-2025. Lo que encontramos cambiará tu forma de ver esa simple calle en obras.
1. No se contrata un constructor, se contrata un “gerente”
Lo primero que salta a la vista es un detalle que desafía toda lógica inicial. El Estado no está contratando a una empresa para que ponga el asfalto, sino para que administre los recursos del proyecto.
No estás contratando a un constructor, sino a un administrador
El objeto del contrato MC-025-2025 no es la construcción física, sino la “ADMINISTRACIÓN DELEGADA DE RECURSOS PARA LA EJECUCION DEL PROYECTO”. Aquí es donde los números se vuelven fascinantes:
• Valor del contrato de administración: $6,500,000
• Valor total de los recursos a administrar: $661,318,789
¿Qué significa esto? Bajo la modalidad de “administración delegada”, el contratista actúa como un representante de la entidad pública (AMMA). Piénsalo de esta manera: en lugar de comprar una casa ya construida (un contrato de obra tradicional), el Estado está contratando a un arquitecto y gerente de proyecto para que supervise la construcción de su casa a medida. El Estado sigue siendo el dueño y asume los riesgos, pero confía la gestión del día a día a un experto a cambio de un honorario fijo por su gestión.
Los propios documentos del proceso lo definen con claridad:
«Se entiende por contrato por administración delegada aquel que se ejecuta por cuenta y riesgo de la entidad que contrata la obra y en el cual el contratista es un delegado o representante de aquélla.»
Este modelo es interesante porque permite al Estado mantener el control y el riesgo del proyecto, pero delega la complejidad de la gestión diaria a un experto, separando el rol de “dueño” del rol de “gerente”.
2. ¿Capacidad financiera para manejar $661 millones? No, gracias
Si una empresa va a administrar más de seiscientos sesenta millones de pesos, uno esperaría que se le exija una solidez financiera a toda prueba. Pues, en este caso, no fue así.
¿Capacidad financiera? No, gracias
A pesar de la enorme suma de dinero que el contratista gestionará, la entidad AMMA determinó explícitamente que no se exigiría capacidad financiera a los proponentes.
La justificación oficial, extraída del estudio previo del contrato, es tan simple como reveladora: toda vez que las obras y/o servicios se pagaran una vez se hayan realizado.
En otras palabras, el modelo se basa en un esquema de pago contra entrega. La entidad no adelanta dinero al administrador para que este pague a los subcontratistas; más bien, el administrador gestiona la obra, presenta las cuentas de cobro de los trabajos ya ejecutados y la entidad paga. Aunque a primera vista parece una decisión arriesgada, este mecanismo mitiga el riesgo financiero para el Estado, ya que solo se paga por lo que ya está hecho y verificado. Esta flexibilidad en la capacidad financiera se compensa, sin embargo, con una exigencia abrumadora en otra área: la capacidad organizacional y residual, como veremos más adelante. El sistema cambia un tipo de filtro por otro.
3. El laberinto de las obligaciones y los requisitos
Si bien los requisitos financieros son flexibles, los requisitos operativos y de experiencia son todo lo contrario: un laberinto de cláusulas y condiciones diseñadas para blindar el proyecto.
El diablo está en los detalles (y en las 27 obligaciones)
El contrato detalla una lista exhaustiva de 20 obligaciones generales y 7 específicas que el administrador delegado debe cumplir. Estas van mucho más allá de simplemente gestionar el presupuesto. Algunas de las más llamativas incluyen:
• Comunicarle inmediatamente a la entidad cualquier circunstancia política, jurídica, social, económica, técnica, ambiental o de cualquier tipo, que pueda afectar la ejecución del contrato.
• Gestionar con la debida confidencialidad la información a que tenga acceso.
• Presentar informes periódicos con registro fotográfico, programación, proyección de la obra y memorias de cálculo.
Además de este mar de obligaciones, los proponentes debían demostrar experiencia específica en CONSTRUCCIÓN O MEJORAMIENTO EN PAVIMENTO ASFALTICO O CONCRETO HIDRÁULICO DE VÍAS PRIMARIAS O SECUNDARIAS O VIAS URBANAS O PISTAS DE AEROPUERTOS.
En conjunto, estas 27 cláusulas no son solo una lista de tareas; son un mecanismo de control exhaustivo que convierte al contratista en los ojos y oídos de la entidad pública en el terreno, obligándolo a reportar cualquier variable que pueda afectar el proyecto.
4. Ganar por el precio más bajo, pero solo si sobrevives a la “Capacidad Residual”
El proceso de selección para este contrato es de “mínima cuantía”, lo que significa que gana la oferta con el precio más bajo. Sin embargo, llegar a competir por precio requiere superar una serie de filtros técnicos y organizacionales increíblemente exigentes.
El precio más bajo gana, pero solo después de una carrera de obstáculos
En este caso, se recibieron dos ofertas:
• VIAS Y VIVIENDAS S.A.S: $5,850,000
• GRUPO CASTRILLON HERMANOS S.A.S: $6,000,000
Antes de siquiera mirar estos precios, la entidad verifica una serie de requisitos habilitantes. El más impactante es la “Capacidad Residual”, un cálculo complejo que mide la capacidad de una empresa para asumir nuevos contratos basándose en su experiencia, finanzas, personal técnico y contratos ya en ejecución.
El resultado es asombroso. Según el reporte oficial, el proponente ganador (VIAS Y VIVIENDAS S.A.S) demostró tener una capacidad residual de $11,723,335,867.
Piénsalo un momento: para ganar un contrato de administración de $6.5 millones, la empresa tuvo que demostrar una capacidad libre para contratar de más de once mil millones de pesos. El sistema busca al más económico, pero únicamente dentro de un universo de proponentes que ya han demostrado una solvencia abrumadoramente superior a la del contrato en juego.
Sistémicamente, esta exigencia tiene una doble cara. Por un lado, garantiza que solo las empresas más solventes y organizadas manejen recursos públicos. Por otro, crea una barrera de entrada casi insuperable para empresas más pequeñas o nuevas, favoreciendo a los jugadores establecidos y limitando la competencia en el mercado de la obra pública.
5. La transparencia es un proceso pedante (y necesario)
El proceso de evaluación es un microcosmos de la tensión constante en el sector público: la búsqueda de una transparencia total a menudo se traduce en una burocracia que puede parecer excesiva, pero que tiene una razón de ser fundamental.
Un certificado vencido casi cambia la historia
Durante la evaluación, el comité revisor encontró una falla en la propuesta de VIAS Y VIVIENDAS S.A.S, la de menor precio. En el informe inicial, el comité concluyó que el proponente no satisface los requerimientos contenidos en la invitación.
¿El motivo? Un documento, el Certificado REDAM, no cumplía con la fecha de expedición requerida. En lugar de un rechazo automático, el sistema permite un plazo para “subsanar” estos errores menores. Al proponente se le dio un día hábil para corregir el documento y poder continuar en el proceso.
Este pequeño episodio es revelador. Demuestra que el sistema es estricto hasta el más mínimo detalle, pero a la vez pragmático. Este nivel de pedantería es la columna vertebral de una gobernanza auditable. Un error menor, como una fecha incorrecta, si se ignora, podría sentar un precedente para pasar por alto fallas más significativas en otros procesos. El rigor no es una burocracia arbitraria, sino un mecanismo de defensa de la integridad del procedimiento, que garantiza que cada decisión esté justificada y sea verificable por cualquier ciudadano.
Conclusión: La Anatomía de una Obra Pública
Detrás de cada cono naranja y cada tramo de asfalto fresco, existe una arquitectura legal y administrativa cuyo propósito fundamental es uno solo: controlar el riesgo. La pavimentación de una calle en Santo Domingo nos enseña que cada cláusula y cada requisito es una herramienta para proteger los recursos públicos.
Este sistema mitiga el riesgo al contratar “gerentes” en lugar de constructores, trasladando la ejecución a expertos mientras el Estado retiene el control (Lección 1). Se protege del riesgo financiero al no adelantar dinero y pagar solo contra obra ejecutada (Lección 2). Se blinda contra la incompetencia con una avalancha de obligaciones y requisitos de experiencia (Lección 3), y asegura la solvencia al buscar el precio más bajo solo entre un grupo de empresas hipercalificadas (Lección 4). Finalmente, defiende la integridad del proceso con una transparencia pedante pero necesaria (Lección 5).
La pregunta que queda en el aire es: ¿Es este nivel de detalle la única forma de garantizar el buen uso de nuestros impuestos, o existe una manera más simple de construir confianza y eficiencia en lo público?